九江

市场化改革以“活”促“合”, 招商局万亿资产跨越发展

2018年02月08日来源:第一财经日报行业动态责任编辑:jjdp

招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口、招商物流等多家二级公司全球公开招聘核心主管,这只是招商局集团市场化改革的一个侧面。

在新一轮国企改革浪潮中,招商局集团以市场化为核心,进行了全面的、系统性的探索和实践,以“活”为基础,对传统体制、机制、模式进行了改革,促进了“合”,即与国家重大战略相契合,抓住了重大发展机遇,整合了内外资源,与社会资本和各利益相关方融合发展,成效显著。

市场化改革活体制、活机制、活模式

招商局创办于1872年晚清时期,一直以来将改革创新作为企业发展的动力之源。

十八届三中全会以来,特别是被确定为国有资本投资公司试点企业后,招商局集团按照党中央、国务院关于深化国有企业改革的各项决策部署,根据“1+N”系列文件提出的目标任务,积极开展综合性改革探索实践,以市场化为核心深化改革,以“活”促“合”,做好“活体制、活机制、活模式”,搞好“契合、整合、融合”,实现跨越式发展。

2017年,招商局集团实现营业收入5844亿元,增长18.0%;利润总额1271元,增长14.3%,在央企中排名第二;总资产7.3万亿元,增长7.8%,管理资产规模在国资委监管央企中排名第一。

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在招商局集团的改革实践中,“活”是基础,主要是对长期形成的静态固有传统体制、机制、模式的改革,探索了一套适合国有企业特点的市场化管理体系。

在体制上,优化治理结构和组织架构,招商局抓的是董事会改革这个“牛鼻子”,搞好总部建设,在重大决策上实现董事会和管理层的充分沟通,大幅提升执行层面的效率。

招商局集团董事会自2017年开始试行“议题沟通会”制度,针对董事会定期会议需要审议的重大复杂议题,若按董事会制度规定无需事先报经董事会专门委员会审议的,则在董事会前召开议题情况介绍会议,由议题执行部门向外部董事做专题沟通与汇报,议题所涉集团分管领导、集团董事会秘书等参与沟通。通过召开事前议题沟通会,让外部董事现场详细听取及研究特定议题,有利于董事会正式会议时做出高效客观决策,取得了良好效果。

此外,2015年,招商局集团总部实施“大部制”改革,总部职能部门从13个减少到7个,管理资源和焦点向战略引领和风险管控等关键职能集中。2017年,集团对总部职能进一步调整优化,集团总部人员编制减少17%,人员压缩到200人以内,“权威总部”、“价值总部”、“创新总部”的定位明显强化,管理效率显著提升。

在人事改革上,招商局的办法是推进市场化选人用人,建立市场化激励约束机制。自2015年起,招商局集团累计在招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口等10家二级公司实施核心主管市场化全球公开招聘,2017年上半年完成仁和人寿等4家公司领导班子部分岗位市场化选聘。

那么,对于这些经市场化公开招聘上岗的二级公司核心主管,招商局集团采取什么样的薪酬体系,激励与约束标准又是怎样的?

招商局集团相关领导告诉第一财经记者:“在薪酬上,我们是基于行业的水平,以港口为例,我们联合咨询机构,借助它们的数据,把全球港口的上市公司做了一个薪酬体系,然后针对效益、岗位等制定一个初步方案,薪酬考核以‘跑赢大市,好于同行’为标准。接下来,考虑的是激励机制,如果是有期权和股权的公司,那么当然就是期权和股权。如果是还没有期权和股权的公司,就模拟期权和股权给予同级条件。”

人才引进来、考核要紧上去。为树立跑赢大市、优于同行的强业绩导向,招商局集团进一步加大了年度薪酬与KPI业绩考核结果的挂钩力度,引入递延奖金机制,在三年战略考核周期内,将每年奖金中的一部分递延,到三年战略考核周期结束时一次性发放,递延奖金兑现额度根据三年战略考核分数调整。

招商局集团还探索实施员工持股计划、股票期权等多种中长期激励工具,建立市场化激励约束机制。

在模式上,持续优化管控模式和资本运营模式。招商局集团总部持续加大对二级公司及其董事会的放权和授权力度,2015~2016年总部累计调整下放投资管理、人事管理等方面关键权力39项。此外,招商局集团也在总部层面设立资本运营部,并相继成立了招商资本、招商投资、招商创投等一系列实体投资平台,作为资本投资运营平台的执行主体,通过主动投资实现新的产业布局和现有产业的生态圈搭建,打造整合运营能力。

契合、整合、融合形成发展合力

招商局集团在体制、机制和模式上的“活”,促进了市场运作上的“合”,即在发展定位上与国家战略的高度契合、内外资源的全面整合,以及与各方合作伙伴关系上的融合。

根据“服务国家战略,提升产业竞争力”的目标,招商局集团提出“立足香港、深耕湾区、重返上海、开拓雄安、一带一路”的发展思路,全力打造3个世界一流和4个全国领先——世界一流的航运企业、世界一流的港口综合服务商、世界一流的供应链物流服务商、国内领先的城市综合开发和运营服务商、国内领先的高速公路投资运营服务商、国内领先的装备制造企业、国内领先的金融控股集团和特色金融服务商。

招商局集团重点围绕“一带一路”建设,加快了海外布局的步伐。截至2017年底,集团境外企业总资产达到7240亿元人民币、营业收入583亿元、利润总额34亿元,境外实体企业193家,分布于五大洲44个国家和地区,与“一带一路”倡议高度契合。

在内外资源的全面整合上,招商局集团充分利用资本市场,运用市场化手段,加强对外兼并收购、对内重组整合,推动业务结构从“三大主业”向“三大平台”转型,基本形成了实业经营、金融服务和投资与资本运营的协调发展,有力地促进了资源的优化配置和资本效率的有效提升。

2014年招商局集团兼并重组了因连续4年亏损被暂停上市交易的中国外运长航油轮业务,此举不仅盘活了一家濒临破产的企业,2015年使其由亏损转为盈利6亿元,也保全了200多亿元的巨额银行资产,还使得招商局VLCC(超大型油轮)船队规模、效益跃居世界第一。

注重提升经济效益的同时,招商局集团也注重与其他社会资本之间的合作,带动社会经济发展,实现双赢多赢共赢。

一种方式是积极发展混合所有制。招商局集团目前拥有控股上市公司11家,参股上市公司36家,截至2017年底集团95%以上的资产已分布在上市公司,2017年度集团来自所属上市公司的营业收入和利润均分别约占87%和95%。

中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(下称“中集”)的主要股东为中远集团和招商局集团,属于国有控股、战略投资者、管理团队和公众股东持股的混合所有制企业。与从传统国企发展而来的混合所有制企业相比,中集的混合所有制有比较明显的差异。基于这样的股权结构,中集呈现出不同于传统国企的特质:政企分开、资本平等和高管职业化。

另外,招商局集团在“走出去”时注重带动境外项目所在地经济共同发展。比如,集团在斯里兰卡投资的科伦坡集装箱码头,改变了斯里兰卡不能停靠大型集装箱船舶的历史,使得远洋集装箱班轮干线可直达科伦坡,不再中转到迪拜和新加坡,为印度次大陆地区海上集装箱运输节省4~5天时间,极大地促进了南亚地区的对外贸易发展。

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