房企共赴美好生活：一道待解的“投易盈难”方程式

想活在未来，就要敢于打破边界。

今年，是改革开放40周年，是“十三五”发轫之年，也是“房改”启动20周年。在“住有所居”“安居乐业”的新要求下，居住生态与居住方式的“进化”成为当前房地产人面临的新命题。

在“存量时代”和“租赁崛起”之后，人们对美好生活的追求正使得房地产行业进入到品质时代。从“好房子”到“好生活”，回归价值正成为2018年房地产市场的核心标志。

行业龙头掌舵者的表态，已经开始为房企成长的下半场走向定调。过去一年来，我们看到，以“美好生活”为构想，以搭建“全生命周期产品体系”为发展头牌，已成为行业共识。

一场新的争夺战由此打响。如何把美好生活做成一门生意？这条赛道考验的，除了资本实力，还将是各家参赛房企的资产管理能力、多元产业整合及运营能力。

努力跳出地产商身份

“中国房价单边快速上涨时代已经结束了，我们到了必须要作出改变的时候了。”5299亿元规模之后，53岁的郁亮决意要告别旧思维，为万科画出奔跑新赛道。

这是郁亮负责万科管理工作的第17个年头，也是他加入这家企业的第28个年头。从职业经理人到事业合伙人，从王石到郁亮，万科管理层已经完成了历史性交接。

未来的万科将是什么样子？郁亮心中已有蓝图，他不想再和开发商身份挂钩。接下来，他和万科所有的生意经和行动计划，都天然围着“美好生活”这个核心任务起舞。在2017年年报中，他们已经旗帜鲜明地表了决心。

从“城市配套服务商”到“城乡建设与生活服务商”，五年前的转型，铺垫了万科如今再度改as变的开始。在未来，万科要扮演好四个角色：美好生活场景师、实体经济生力军、和谐生态建设者、创新探索试验田。

万科想要长久的生命力，他们准备在这三个领域下大力气，一是大力发展租赁住宅业务；二是发展物业服务、长租公寓、商业、物流、教育、养老、滑雪度假等业务；三是在绿色战略方面拿出新的解决方案。

“在租购并举时代，所有开发商清零，站在了同一起跑线上。”郁亮坚信，未来比现在更重要，“我们从来没有让自己停在一个舒适区，为此我们必须全力以赴做事。”

孙宏斌在眺望诗和远方。

过去一年时间里，孙宏斌的大逻辑很清晰，他要给融创的未来买一个更大的空间、一条可以走更远的路。投资乐视，是孙宏斌在地产业务之外寻找的第二个IP，他需要乐视有市场增长潜力，能在智慧城市、智慧社区的社会大背景下跟地产业务产生关联。

孙宏斌多次提到的“美好生活”，实质就是消费升级、家庭互联网、城市更新、生活品质提升。乐视与万达这两笔连环投资，正在把融创变成一个场景生产商—乐视负责内容生产和渠道，融创现有的地产业务和投资万达之后获得的文旅业务都是在为“内容”提供“接口”。把这三块拼图拼到一起，就是一次在大文化战略下的垂直整合。

这也是孙宏斌如意算盘的精髓所在，这三块拼图对应的是消费升级需求，是多个场景下的“美好生活”，缺少任何一个环节都容易被竞争对手作为突破口，也不足以形成一个对消费者的“全周期服务”。

越来越多的房企都在努力地跳出“地产商”这个身份，一幅幅关于“美好生活”的丰富图景正在不断铺陈开来—金科的“美好生活服务商”，中交地产的“美好生活营造者”，旭辉的“美好生活城市运营商”等，都给出了各自对“美好生活”的解读和相应企业战略的改变。

从产品力的提升，到服务运营的升级；从科技、健康、消费等跨领域合作，再到教育、医疗、养老等全产业链的业态布局，庞大的房地产行业第一次表现出了这样整齐划一的转型场面，并还在继续拓展业务边界来环绕整个生活。

如今的开发商，早已不是那个只会盖房子卖房子的开发商了。他们的触角，伸向了城市和社会生活的各个角落、关照到每个人的生命全程。如果你愿意，他们将涵盖你的一生。

缺乏新服务盈利模型

一场新的争夺战也由此展开。

规模之战落幕后，如何把美好生活做成一门生意，各家房企管理层的投资眼光，对资产和空间的管理能力正在接受考验。

“今年是产品与服务的元年，今后肯定会在生活内涵和外延上都有延展。”兰德咨询总裁宋延庆抛出了这样的观点。他的依据是，过去房企做城市配套服务无非是提供居住、商业和轨道交通等配套建设和供应，还是“城市运营”的意思。而美好生活服务商，则代表着房企从开发到服务、从房屋到生活的真正转向。

如何做好这个角色？中国城市发展研究院投资部主任刘澄分析称，传统房企需要补足短板，比如社区运营能力、产业与教育资源导入、科技创新应用等多个方面。如果想要在细分的专业领域有所突破，一支专业的团队必不可少。

任何转型都是一场企业“由内而外，融道于术”的系统革命。从一家地产专业化标杆企业，摇身成为横跨多个领域的综合性多元化集团，很多因素决定着企业的多元化成败。解决“投易盈难”这个方程式，在乘法效应下，房企们期待的“美好生活”蓝图才能变成可见的现实。

“跟前一个阶段相比，开发商这两年的多元化投资更为务实，目前，不少开发商在养老地产、文化旅游、城市经营等方面下功夫，与传统的地产业务相挂钩，可以产生协同效应。”易居研究院智库中心研究总监严跃进认为，“现在没有哪家企业在运营方面具有压倒性的优势，行业处在整体洗牌当中。”

新服务新业态的盈利模型，并没有多少可学习的样本。事实上，迄今为止，房企多元化业务尚未成熟，铁了心要把“美好”当饭吃的开发商需要更多点时间。

依旧是万科。后5000亿时代，万科的野心在于要成为新赛道的王者。郁亮曾给出三年试错时间表，期许未来新业务要占据万科盈利的半壁江山。

从盈利的角度来看，万科物业服务、商业、物流发展较为成熟，盈利模式也已建立；其他业务的盈利模式则仍在探索。郁亮坦言，教育、养老的盈利模式是个问题。而他们大力发展的长租公寓，从万科各个城市公司的口径来看，目前也只是战略性业务，盈利性并不强。

万科内部有过总结，万科的万亿市值梦，不能建立在沙堤之上，而是要建立在多业务的扩张和运营夯实之上。他们这场艰巨的转型任务，终究要迎来了从0到1再到N的进阶时段。

“要相信时代和运营的力量，”链家研究院院长杨现领认为，“日本的运营管理和精细化管理，以及美国的REITs会对我们有很大的启发。所以中国的未来大概会等于美国化的金融+日本化的运营。站在2018年看长周期，我们要相信互联网的力量，运营的力量，人的力量，这是房地产永恒不变需要思考的事情。”